Inhaltsverzeichnis

HeizungsJournal-Expertentreff zum Thema "Digitaler SHK-Handwerker"

Lokal, individuell – und "digital denkend" aufgestellt!

Mitte September 2019 fand der 10. Expertentreff des HeizungsJournals zum Thema Digitalisierung des SHK-Fachhandwerks statt.

Eine Staffelläuferin steht auf einer Laufbahn in einem Stadion.
Quelle: Jonathan Chng/Unsplash)
Der viel beschworene "digitale Wandel" in den Unternehmen der SHK-Branche – konkret: in der Unternehmenskultur – ist definitiv kein Sprint, sondern ein Marathon nach "altgriechischer Art", welcher Ausdauer erfordert sowie die Bereitschaft bei den partizipierenden "Leichtathleten", sich permanent weiterzubilden und "fit" zu halten (ein Arbeitsleben lang).

Da denkt man am (wohlverdienten) Wochenend-Sonntag an nichts Schlimmes und "googelt" ein bisschen bei "YouTube" herum, lässt sich einfach mal treiben und freut sich, was der allmächtig-übermenschliche Algorithmus einem so alles audiovisuell vor die Füße wirft. Ein Potpourri an allen möglichen und unmöglichen Dingen! Sie kennen das. Bekannt sind Ihnen demnach sicherlich auch die gut gemeinten Werbevideos, welche das Portal einspielt – natürlich immer zur unpassendsten Zeit. Sehr aktiv und äußerst prominent trat an ebendiesem Sonntag eine Anzeige aus dem Hause Daimler in Erscheinung, in welcher sich, in allerbester "Start-up"-Manier, ein jung-dynamischer Mitarbeiter des Automobilkonzerns profiliert – als "Leader Change Management". Zack, da hat der Berufsalltag einen ganz schnell wieder!

Was soll nun bitte das schon wieder sein: "Change Management"?

Schauen wir doch einmal, was die einschlägige Fachlektüre an dieser Stelle zu berichten weiß (Quelle: Integrale Planung 2019, S. 12 bis 16): Der US-Amerikaner und Professor für Führungsmanagement John Paul Kotter beschreibt die Einführung von Innovationen innerhalb eines "Change Managements" in acht Phasen. Dabei geht es in den ersten drei Phasen darum, ein Klima der Änderung zu etablieren und alle von der Notwendigkeit des Wandels zu überzeugen. Hierbei sollten vor allem die Chancen für die eigene Arbeit hervorgehoben werden. Die Phasen 4 bis 6 sind dann die Pilotprojektphasen, in denen die Mitarbeiter direkt mit einbezogen werden. Erste kleine Projekte sollten so aufgebaut sein, dass bereits zu Beginn die ersten Erfolgserlebnisse zu erwarten sind. Daraus entwickelt man in den Phasen 7 und 8 Standards, die dann unternehmensweit etabliert werden. Und: Dieser Prozess ist insbesondere im Bereich der Digitalisierung, die einem schnellen Wandel unterliegt, als iterativer (= sich wiederholender) Prozess zu sehen. Man sollte sich permanent hinterfragen, neue technische Möglichkeiten ausschöpfen und den Arbeitsprozess somit kontinuierlich weiterentwickeln.

Die acht Phasen des
Quelle: "Leading Change", Kotter, 1996
Die acht Phasen des "Change Managements" nach John Paul Kotter.

So weit, so gut. Dass ein Riesen-Unternehmen, wie Daimler, so etwas braucht und dafür auch qualifizierte Leute beschäftigen (und vor allem auch bezahlen) kann, leuchtet ein. Der "Change" – sprich: der Wandel der Unternehmenskultur –, welcher hier "gemanagt" werden muss, ist ja auch ein ganz gewaltiger. Von der Auto- und Nutzfahrzeugschmiede verwandelt man sich ja nicht über Nacht in ein voll digitales Mobilitätsunternehmen. Auch das leuchtet ein. Aber für die Heizungs-, Lüftungs-, Klima- und Sanitärtechnik-Branche? Braucht der SHK-Markt und allen voran die installierende Fakultät tatsächlich ein "Change Management"?

Keine Entwicklungen auf Knopfdruck – keine Erfolge über Nacht

Klare Antwort: Ja. Auch wenn man das Ganze natürlich nicht so zu nennen braucht. Gerne darf man einen bodenständigeren Begriff verwenden, der einem vielleicht nicht gleich den "Angstschweiß" auf die Stirn treibt. Denn das wäre nämlich ein erster und nicht ganz unwichtiger Schachzug in dem ganzen Spiel: Kommunikation auf Augenhöhe im Betrieb ist das sprichwörtliche "Getriebeöl", welches für Schmierung sorgt, welches Reibungen reduzieren kann.

Also befreien wir diesen besagten "YouTube"-Einspieler für einen Moment von den ganzen Modewörtern, Anglizismen, Hashtags, hippen Begriffen und dem ganzen Chichi. Dann bleibt hier im Wesentlichen ein junger Mann übrig, der "für seine Sache", in diesem Beispiel das Etablieren einer "digitalen Denke" bei Daimler, "brennt". Er möchte andere "überzeugen und mitnehmen". Man könnte ihn demnach auch als "Prediger" bezeichnen, mit fünf Geboten in den Händen, die da heißen: Strategie, Innovationskultur, Mitarbeitervernetzung, Unternehmenskultur und Mensch im Mittelpunkt. Streng nach dem (Lebens-)Motto des besagten "Change Managements" gehört zu der "Predigt" beispielsweise auch, die Art und Weise, wie man im Konzern mit Fehlern (neudeutsch: "fails") umgeht, zumindest zu hinterfragen. Hierfür wurden im Rahmen der Strategie "DigitalLife@Daimler" unter anderem sogar sogenannte "Fail’n’Learn Nights" initiiert (O-Ton): "Hier berichten Manager von Projekten, die einmal nicht so gut gelaufen sind und was sie daraus gelernt haben." Ein sehr denkwürdiger Satz – nicht nur für den außenstehenden Beobachter, sondern gerade für die, die mit im Boot sitzen. Am Ende des Tages will der junge Mann "begeistern" für die vielfältigen Themen rund um die Digitalisierung und eine neue Arbeitskultur. Natürlich, die PR-Botschaft darf nicht fehlen!

Was bleibt noch übrig von diesem "Ausflug à la YouTube"? Schlicht und ergreifend die Erkenntnis, dass wir uns (alle), um heute und morgen sowieso wettbewerbsfähig bleiben zu können, auf ein lebenslanges Lernen einrichten dürfen. Diese Pille muss man schlucken. Basta! Auch wenn das für die eine Fraktion eventuell bitter schmeckt und die andere Fraktion dem mit freudiger Erwartung begegnet.

Und genau aus diesem Grunde braucht es auch im SHK-Fach ein "Change Management". Der Gedanke, seinen eigenen Fachbetrieb nicht nur "am Gehen und Laufen" zu halten, sondern regelrecht "fit" zu machen für Anforderungen, die man heute weder konkret kennt noch sich bunt ausmalen kann, ist elementar. Der Schlüssel hierfür heißt "lebenslanges Lernen", in der Gestalt von zum Beispiel Maßnahmen der Aus-, Fort- und Weiterbildung, angefangen beim frischen Azubi über den Gesellen mit Fronterfahrung bis hin zum "alten Hasen" (beim "Change Management" nach Kotter ist das übrigens in Phase 5 beschrieben). Oder ganz anders ausgedrückt: Die Nase und das Haupt müssen endlich raus aus dem Humus des Tagesgeschäfts. Und gerade das ist bekanntlich gar nicht so einfach, wie es im ersten Moment klingen mag. Doch einer oder eine muss halt damit anfangen! Streng nach dem Motto (Laotse, 6. Jh. v. Chr.): "Auch der längste Marsch beginnt mit dem ersten Schritt."

Diese "uralte chinesische Weisheit" spannte denn auch den inhaltlichen Bogen um das HeizungsJournal-Expertentreffen "Digitaler SHK-Handwerker".

Die Teilnehmer des HeizungsJournal-Expertentreffs
Quelle: HeizungsJournal
Die Teilnehmer des HeizungsJournal-Expertentreffs "digitaler SHK-Handwerker" (v.r.n.l.): Matthias Baur, Thermregio, Nicole Dunker, Handwerk Connected, Jürgen Langensiepen, Hottgenroth Software, Achim Maisenbacher, Memomeister, Stefan Läufer, GC-Gruppe, Alexander Post, pds, Matthias Moser, Bundesverband Bausoftware, und Jörg Gamperling, HeizungsJournal-Chefredakteur.

Matthias Moser, Vorstandsmitglied beim Bundesverband Bausoftware e.V., Achim Maisenbacher, Geschäftsführer der Freiraum GmbH/Memomeister, Stefan Läufer, CDO – Leiter Digitalisierung bei der GC Großhandels Contor GmbH, Nicole Dunker, Geschäftsführerin der Handwerk Connected GmbH, Jürgen Langensiepen, Leiter Key Account/Digitalisierung bei der Hottgenroth Software GmbH & Co. KG, Alexander Post, Sales Manager bei der pds GmbH, und Matthias Baur, Vertrieb & Marketing bei der Thermregio GmbH, waren sich einig, dass "die Digitalisierung ein wichtiges Werkzeug ist, aber definitiv kein Selbstzweck sein darf!"

Utopie vs. Realität – die Kunst, einfach mal loszulegen

Auch gebe es keinen "Prototypen" bzw. keine "Idealvorstellung" von einem "digitalen SHK-Handwerker", so die teilnehmenden Experten. "So weit und breit das Feld der Digitalisierung ist, so vielfältig und unterschiedlich sind die hier partizipierenden Betriebe und Personen", lautete eine weitere Weisheit. Apropos "weites und breites Feld": Ein Kerngedanke dieser (zehnten!) Auflage des HeizungsJournal-Expertentreffens war es, eine möglichst bunte Digitalisierungsgemeinde an einen Tisch zu bekommen. Und "bunt" war es tatsächlich, sehr diversifiziert und differenziert – ein "Schaufenster" der Möglichkeiten und des Machbaren:

"Die Kundschaft erwartet heute eine hohe Reaktionsgeschwindigkeit und permanente Ansprechbarkeit vom SHK-Handwerk. Das heißt, die Betriebe müssen sich in einem ersten Schritt hierauf einstellen. Die eigene Website ist da ein ganz einfacher Baustein. Die zweite Dimension der Digitalisierung betrifft dann die innerbetrieblichen Prozesse", ordnet Stefan Läufer das Themenspektrum.

Foto von Stefan Läufer.
Quelle: HeizungsJournal
Stefan Läufer, CDO – Leiter Digitalisierung bei der GC Großhandels Contor GmbH : "Die Pflicht der Unternehmer, die verfügbaren Mitarbeiter hochgradig effizient einzusetzen, ist der Katalysator für den verstärkten Einsatz von digitalen Technologien. Denn nicht nur der investierende Endkunde erwartet immer mehr vom Installateur seines Vertrauens, sondern auch die Angestellten selbst."

"Die Anstrengungen, welche Handwerksbetriebe im Bereich der Digitalisierung unternehmen, müssen dabei immer menschenbezogen sein. Im Kern geht es um gute Kommunikation und Eigenorganisation, geleitet von der Frage, warum eine bestimmte Tätigkeit und Aufgabe eigentlich digitalisiert wird", gibt Achim Maisenbacher zu bedenken.

Foto von Achim Maisenbacher.
Quelle: HeizungsJournal
Achim Maisenbacher, Geschäftsführer der Freiraum GmbH/Memomeister: "Die Anstrengungen, welche Handwerksbetriebe im Bereich der Digitalisierung unternehmen, müssen immer menschenbezogen sein. Im Kern geht es um gute Kommunikation und Eigenorganisation, geleitet von der Frage, warum eine bestimmte Tätigkeit und Aufgabe eigentlich digitalisiert wird."

Ganz frei übersetzt heißt das: "Wenn jemand auf die Idee kommt, schlecht funktionierende Abläufe im Geschäftsleben zu digitalisieren, so entstehen eben »schlechte, digitale Prozesse«." Gewonnen wird dadurch nichts, es entstehen nur Kosten.

"Die Anwendung des ökonomischen Minimum- bzw. Maximum-Prinzips kann an dieser Stelle helfen, ein Gespür dafür zu finden, an welchen Stellen im Betrieb digitale Werkzeuge zum Einsatz kommen können, um bestehende Handwerksprozesse fit(ter) zu machen", gibt Alexander Post einen Tipp.

Foto von Alexander Post.
Quelle: HeizungsJournal
Alexander Post, Sales Manager bei der pds GmbH: "Die Anwendung des ökonomischen Minimum- bzw. Maximum-Prinzips kann helfen, ein Gespür dafür zu finden, an welchen Stellen im Betrieb digitale Werkzeuge zum Einsatz kommen können, um bestehende Handwerksprozesse fit(ter) zu machen."

Jürgen Langensiepen erweitert diesen Ansatz: "Ein Treiber für die Digitalisierung im SHK-Fachhandwerk kann die Leitfrage sein, an welchen Stellschrauben man drehen müsste, um die Projektdurchlaufzeit zu optimieren bzw. zu verkürzen."

Foto von Jürgen Langensiepen.
Quelle: HeizungsJournal
Jürgen Langensiepen, Leiter Key Account/Digitalisierung bei der Hottgenroth Software GmbH & Co. KG: "Das bekannte Credo, »die richtigen Daten, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort« verfügbar zu haben, zeigt seinen ganzen Reiz doch vor allem im direkten Kundenkontakt vor Ort. Hier, neben seinen handwerklichen Fertigkeiten, auch informationstechnisch fest und gut vernetzt im Sattel zu sitzen, macht immer Eindruck."

Nicole Dunker betont ferner: "Alles, was digitalisiert werden kann, wird irgendwann digitalisiert werden. Ob heute, morgen oder übermorgen. Fakt ist, dass es geschehen wird. Gerade deshalb ist es ja auch so wichtig, dass in den Handwerksbetrieben eine »digitale Denke« etabliert wird, damit auch sichergestellt ist, dass Prozesse und Themen digitalisiert werden, die Sinn machen und somit einen Mehrwert für den Unternehmer und die Mitarbeiter darstellen."

Foto von Nicole Dunker.
Quelle: HeizungsJournal
Nicole Dunker, Geschäftsführerin der Handwerk Connected GmbH: "Unternehmerisch, offen denkende Menschen sind die Treiber der Digitalisierung in den Betrieben – egal, ob das nun der Inhaber selbst oder der Angestellte ist. Am Ende entscheiden das Know-how, die Flexibilität, der Wille."

An dieser Stelle hakt Matthias Moser ein: "Die Leute müssen abgeholt werden! Dazu gehört es, den Status des Betriebs korrekt einzuordnen und den Charakter des Betriebs zu erfassen. Die Digitalisierung als Selbstzweck steht da nicht an erster Stelle der Prioritätenliste."

Foto von Matthias Moser.
Quelle: HeizungsJournal
Matthias Moser, Vorstandsmitglied im Bundesverband Bausoftware e.V. sowie Gründer und Gesellschafter von Moser Software: "Die Leute müssen abgeholt werden! Dazu gehört es, den Status des Betriebs korrekt einzuordnen und den Charakter des Betriebs zu erfassen. Die Digitalisierung als Selbstzweck steht da nicht an erster Stelle der Prioritätenliste."

"Alle Mitarbeiter, zum Beispiel in einem Heizungsbaubetrieb, müssen das Unterfangen auch verstehen. Das jeweilige Projekt bzw. der jeweilige Digitalisierungsbaustein muss erklärt werden, nur so kann man doch Zustimmung bei seinen Leuten finden", betont dazu Matthias Baur.

Foto von Matthias Baur.
Quelle: HeizungsJournal
Matthias Baur, Vertrieb & Marketing bei der Thermregio GmbH: "Firmen, die sich »innovativ« aufstellen und nach außen auch so präsentieren, haben im Rennen um die Fachkräfte, sprich: Anlagenmechaniker, von morgen meistens die Nase vorn!"

Aus diesem einfachen Grund sind auch "gut gemeinte" Ratschläge (z.B. unter Kollegen oder kooperierenden Fachbetrieben), nach dem Muster: "Nutze diese Software oder App und all deine Probleme lösen sich in Luft auf", ja so problematisch. Das ist in der Regel "Marketing-Propaganda" und hat mit einem seriösen Blick auf die spezifischen Bedürfnisse des Fachbetriebs nichts zu tun.

Die Realität ist manchmal frustrierend – die (Etappen-)Erfolge sind umso süßer

Also: Den eigenen Weg finden (wie früher bei den Pfadfindern) – und sich nicht "verrückt" machen lassen. Darauf kommt es an im Kontext der Digitalisierung. Beobachten, gut prüfen, annehmen (oder eben nicht), adaptieren, etablieren – und sich daran erfreuen im Berufsalltag. In Sachen "Digitalisierung" muss dieser berühmte "Pfadfinder" ja nicht einmal der Chef/die Chefin selbst sein. Hier kann es geradezu ein "Wachstumsbeschleuniger" sein, eine "befähigte Person" (mit "Prediger-Instinkt", vgl. das Daimler-Beispiel vom "Digital Leader") aus der bisweilen unterschätzten zweiten Reihe zu nominieren und – logisch, aber es soll hier nicht vergessen werden – entsprechend mit Rechten und Pflichten auszustatten. Der Kalifornier Kotter würde sinngemäß sagen: Nur mit einer Vision loszuziehen, sei der Enthusiasmus auch noch so groß und bewundernswert, wird hart. Auch das muss das SHK-Fachhandwerk eventuell noch flächendeckend lernen: Der Chef/Die Chefin muss und darf nicht alles selbst machen!

Eine Erkenntnis, die ebenfalls lapidar dahingesagt werden kann und die in jüngster Zeit landauf, landab, in den einschlägigen Foren, Seminaren und Vortragsveranstaltungen, stark propagiert wird. Eine Erkenntnis, die einen Kulturwandel in der Firma sehr nachhaltig fördern kann. Eine Erkenntnis, die aber für das "Ego" des Chefs/der Chefin mitunter nur schwer zu nehmen ist. Nochmal: Den allerersten Schritt in Sachen "Digitalisierung" muss "man" tatsächlich selbst, klar, überzeugt und durchaus energisch machen. Die zweiten, dritten, vierten, fünften und alle weiteren Schritte aber bitte nicht! Haben Sie Vertrauen in sich und andere. Es funktioniert!

Im elterlichen SHK-Fachbetrieb (Zahl der Angestellten/Mitarbeiter: 15) des Verfassers dieses Beitrags hat das geklappt mit "den Chefs" und klappt immer noch. Und ja, gleich vorweg: Nicht ohne "Blood, Sweat & Tears"! Und ja: Es gibt hier ein "Leader Change Management", auch wenn sie (Ingenieurin der Versorgungstechnik + Technische Zeichnerin) so selbstverständlich nie und nimmer "gebrandmarkt" wurde. Auch wurde der "Marsch", welcher definitionsgemäß nie endet, nicht streng nach den genannten acht Phasen des "Change Managements" durchstrukturiert und doch wurde (offenbar intuitiv) in Grundzügen danach gehandelt. So wurde nämlich durchaus ein "Gefühl der Dringlichkeit" für den Start des Projektes "Digitalisierung des Handwerksbetriebs" bei den beiden Inhabern und Geschäftsführern erzeugt, es wurde sodann eine "Führungskoalition" aufgebaut, welche personell bewusst bunt gemischt ausfiel – sprich: die "Koalitionäre" bringen ihrerseits verschiedene Qualifikationen, Perspektiven mit und arbeiten auch in unterschiedlichen Geschäftsbereichen (hier: Komplettbad und Heizungsbau) im Außen- und Innendienst. Die Mixtur basiert dabei auf dem Gedanken, die beiden Pole – "die Praktiker auf der Baustelle" und "die Theoretiker im Büro" bzw. "die kaufmännische Abteilung" und "die Abteilung Technik" – ordentlich zu vernetzen, zu verzahnen. Auch das ist doch irgendwie "Change Management".

Ungleich schwieriger wird es, so die reale Erfahrung aus der SHK-Praxis, wenn es darum gehen soll, die Ziel-Vision vom harmonisch-durchdigitalisierten Fachbetrieb in einen strategischen Organisations- und Ablaufplan zu gießen und all das dann auch noch der "Belegschaft" erklären und beibringen zu müssen. Zu groß sind da die "inneren Hemmungen" oder vielleicht ist da auch eine "diffuse Angst", die Kollegen, Mitarbeiter und Angestellten zu überfordern oder gar zu überrumpeln, zu überrollen mit einem, auf den ersten Blick, unbezwingbar scheinenden "Schlachtplan". In der Tat. So eine Planung "top down" (sprich: von oben herab) kann von Personen, die nicht in der "Führungskoalition" sitzen, leicht fehlinterpretiert werden – nach dem Motto: "Ist das, was wir bisher geleistet haben, plötzlich nicht mehr gut genug für den Betrieb?" oder "Werden hier Dinge einfach nur verändert, damit halt irgendetwas verändert wird?" Berechtigte Fragen und (häufig beiläufig) angesprochene Sorgen, auf welche die "digitalen Treiber" im SHK-Fachbetrieb reagieren müssen. Die "Leader" müssen dabei mit klaren Antworten überzeugend auftreten, manchmal müssen sie auch "Mediator" sein – Vermittler zwischen "bekanntem Terrain und Neuland", "Alt und Jung", "Verweigerern und Engagierten". Das ist generell zeitintensiv, bisweilen anstrengend und zwischenzeitlich ganz sicher auch nervenaufreibend. Vor allem dann, wenn man mit dem hehren Anspruch an die Digitalisierungsagenda geht, "alle Kolleginnen und Kollegen mitzunehmen".

Chancen sehen und ergreifen – Teamgeist erzeugen und Barrieren überwinden

"Einen echten »Masterplan« haben wir hier nie wirklich entwickelt und manches hat sich eben auch so ergeben. Wichtig ist, das große Ganze in sinnvolle und »schaffbare« Etappen aufzuteilen", gibt die genannte "Projektleiterin Digital" offen zu und ergänzt: "»Step by Step«, sagt man doch so schön. Und es ist auch absolut zutreffend. Lieber erzeugt man doch einen kleinen Etappenerfolg und führt zum Beispiel eine allgemein verständliche und genutzte Aufnahmeregel und Ablagestruktur für Baustellen- und Installationsfotos ein, anstatt gleich daran zu scheitern, die digitale Zeiterfassung für alle Mitarbeiter etablieren zu wollen." Wir halten fest: Versuchen Sie, kleine und schnelle Erfolgserlebnisse zu erzielen. Die Betonung liegt dabei auf schnell und sinnvoll, wohlgemerkt nicht auf "quick & dirty"! Das schweißt zusammen und lässt die "Koalition" auf Dauer wachsen. Auf diese Weise gebildete Digitalisierungsallianzen gehen, erfahrungsgemäß, auch mit Fehlern bzw. Scheitern ganz anders um. Denn wenn Erfolge geteilt und sozialisiert werden können, dann werden auch Probleme nicht nur einer Person "zugeschoben", sondern im Team gelöst. Dafür braucht es übrigens nicht unbedingt "Fail’n’Learn Nights". Das gemütliche "Feierabend-Bierchen" reicht da im SHK-Betrieb manchmal schon aus.

Mittwoch, 13.11.2019

Von Jörg Gamperling
Chefredaktion HeizungsJournal